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接手erp项目后的困惑 字串7
Ｘ是国内某新兴整车制造公司的it部门主管，该公司是一个民营企业，有着传统的家族式管理模式。
一直以来，it部门和信息化建设在公司都得不到重视。it部门的任务主要是负责维护网络、电脑等设备，没有什么职权。在网络遇到故障、电脑遇到病毒的时候，大家才能想到it部门。
在信息化基础建设方面，公司目前只建设了局域网，配备了几十台电脑、小型服务器，还有一套财务系统软件。
目前公司决定投资建设erp系统。由于公司高层领导都不懂it，对erp的了解也不多，因此，就把有关erp规划、需求调研等任务，分配到了it部门，让Ｘ负责。
Ｘ感到非常困惑。据Ｘ了解的情况， erp的实施一般都应该有一个专项的erp实施小组，而且应该由各个业务部门派出相关人员组成。因为erp的实施会涉及到核心业务流程的调整，这需要各个业务部门的大力支持。其中，it部门只是erp实施小组的一个成员，而不是负全部责任。 字串1
从一些参考资料中，Ｘ也得知，几个大型咨询公司的erp实施方法也强调，为保证erp的顺利实施，首先要调整it部门的有关职能，以及企业的内部流程。
和一些朋友交流经验后，Ｘ还了解到，erp成功与否的关键，也在于it部门的作用是否到位。现在，公司让it部门全部负责实施erp，而it部门既没有多少权利，也没有实施大项目的经验。
it部门到底该怎样定位呢？为什么说it部门是erp实施的关键？it部门在整个erp项目实施过程中，到底应该起什么样的作用？应该是核心部门，还是辅助部门？该负什么样的职责？
针对x的困惑，本期邀请了北京大学光华管理学院李东教授、神州数码管理系统有限公司北方区技术总监周增瑞、奇正软件系统有限公司实施顾问林天英，以及e-works论坛的网友，对案例进行了点评。
变革前夜cio要抓住机遇
信息化给it部门提供的只是一个改变自身地位的机遇，it部门是否能够达到自己的目标，还需要做大量艰苦细致的工作。面对问题，it部门不能怨天尤人，浅尝辄止，必须洞察问题背后的真正原因，知难而进。 字串4
该企业的问题十分具有代表性。许多传统的企业都是这样，原来并没有it部门，随着整个社会的信息化，一些流行的软件包和微机开始进入到企业的日常应用中，这时，企业才开始成立it部门或信息中心。
原来，这些企业it部门的主要工作是维护计算机系统，it人员的职责主要是做一些服务性工作。
但是，随着信息化进程的推进，当企业意识到信息技术有可能给企业带来更大的发展，或者业务规模的扩大，使得企业不得不考虑引进erp等企业级信息系统时，it部门的职责就应当相应地发生变化。
在这种情况下，企业的各项业务需要和信息技术结合起来，企业要变成一个“信息化组织”。这时，仅仅懂技术，是不能满足企业越来越深入的信息要求的，也不能保证系统顺利地实施。可以看到，该企业正处在这样一种变革的前夜。
和业务部门共推进
“罗马城”不是一夜建成的，一个企业不可能通过引进一套软件系统，马上造就一个信息化企业。信息化注定是一个痛苦和漫长的变革过程。
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从这个意义上说，信息化给it部门提供的只是一个改变自身地位的机遇。it部门是否能够达到自己的目标，还需要做大量艰苦细致的工作。
正因为信息化是企业的一个战略发展方向，它不可能是由it部门自己所能单独完成的。
it部门只是变革的触媒。变革的理念，往往是从it部门传递到企业的其他部门的。
it部门还必须要和企业的上上下下、方方面面深入沟通和交换意见，推进信息化向纵深发展。只有随着信息化的不断深入，it部门的角色才会发生本质的变化。
高层认可是必要环节
尽管信息化与it部门的工作密切相关，但更重要的却是企业高层领导的认识和态度。
在一些企业中，it部门可能认为：“一把手”平时连计算机也不碰一下，怎么会懂得信息化？实际上这是一种错误的观念。
大多数企业的“一把手”都会关心信息化，但他们可能并没有受到系统地培训。因此，it部门首先要做的工作，就是要让“一把手”理解信息化对于企业的作用。如果it部门没有能力做好企业高层领导的工作，正说明了自己对于企业信息化并没有深入地理解。
当然，这种教育上级的工作肯定是不容易的。然而这是it部门改变自身地位的必要环节。
了解管理与业务知识
it部门必须懂得企业的管理和业务。it部门的定位不是一个单纯的、抽象的概念，而是和企业的业务、战略、流程、管理方式等紧密相关的。
只有当it人员懂得了业务，it技术才能够和业务融合为一体。信息化的定位脱离不开企业的现状和面临的问题。
在不少企业中，由于it部门和企业业务部门的隔阂，it人员和业务人员缺乏沟通。在这种情况下，it部门往往无法真正懂得企业的问题是什么，因此也不可能就如何利用it解决问题提出更好的方案。这样，信息化肯定无法取得预想的效果。
应对各种考验
还有一些企业在信息化的过程中，由于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往对信息化持抵触的态度。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权。
在另外一些企业中，由于业务部门对于信息部门的运营成本缺乏认识，他们抱怨信息部门的成本太高，提出让信息系统部门削减成本，或者自负盈亏。但对自己使用了多少信息费用却一无所知。 字串8
面对这些问题，it部门不能怨天尤人，浅尝辄止，必须洞察问题背后的真正原因，知难而进，通过各种方法改变人们的认识，推进信息化深入发展。
从这个意义上来看，该企业的it部门正面临着严峻的考验。
Ｘ必须从战略、业务、技术、管理、流程等角度综合地考虑信息化的问题。
如果企业it部门感到难以胜任，就需要借助外部的力量，例如请有经验的专家作为信息化顾问。
信息化没有一个固定的程式，但是，任何企业的信息化都要从领导和it部门自身做起，有一个全局的计划和认识，并获得业务部门的支持。
只有信息系统的成功实施，信息技术对企业发展产生了决定性的作用时， it部门才有可能摆脱那种“机器修理工”的形象，在企业中发挥更重要的作用。(点评一 北京大学光华管理学院 李东教授)
四招重塑it部门的权威
这种困惑与担心，往往是由于本身或本部门没有足够的权威（权力相关问题）与能力，来推进相关工作。it部门应该是问题与需求的明确者、规划的建议者、实施过程中的协调者、知识的传承者、进度与质量的监控者、系统健康应用的维护者。 字串4
这位主管困惑得早了点。很显然，该企业的项目远没有到实质性的实施阶段，仅只是需求调研与it规划阶段。
作为一个it应用基础薄弱、信息化水平与认识相对落后的民营企业，这项工作本就应该由it部门来负责。了解各部门的现状、问题与需求，更重要的是从企业整体的角度（而非部门的角度）发现问题，并提出相关的功能规划，从而为企业的整体规划及相关的决策提供依据，这是it部门很明确的职责。
当然，该主管的困惑与担心是很现实的，也很有代表性。这种困惑与担心往往是由于本身或本部门没有足够的权威（权力相关问题）与能力来推进相关工作。
权威不是通过简单的授权就能获得的，在企业中的相关能力与经验也不会在一夜之间得到改善，那么，it主管该如何定位与应对呢？以下几点应该得到重视：
第一， 认真调研、发现问题，写出切中企业时弊的调研报告。尤其是针对企业级管理问题的部分，一定要让企业的经营决策者意识到问题的严重性，从而使决策层意识到，信息化工作的必要性、重要性、紧急性。让其深刻地认识到这项工作对企业意义重大，从而为以后的积极参与、提高重视、充分授权打下基础。
第二， 从企业整体角度出发，针对目前的问题与企业整体发展目标，制定切实可行的it规划，提交给管理层。这是建立权威的很重要的步骤。
规划一定要有高度，要针对部门不能解决的问题，提出规划的步骤与实现的目标，一定要使业务部门感觉到，你的规划能实实在在解决他的困惑与问题，提高他的效率，这样部门相关人员才能信服你，才能积极参与和支持你的工作，你的权威也才能建立起来。
第三， 在实施过程中，要做教练，做协调者，做知识转移的传承者，而不是做队员，做主导，做研究人员。
it人员应该成为联系厂商与企业以及企业内各部门的协调者，成为项目整体进度与质量的监督者，成为应用普及的培训者。在整个实施过程中，切忌过多投入到部门应用的事务中，如：数据录入、业务单据定义等。但对一些整体性的工作一定要亲历亲为，如：编码原则定义、部门定义、权限定义等一系列基础定义工作。
这也是为什么我们建议企业在实施过程中成立领导小组，高层任组长、副组长，it主管任召集者、协调员或联络员的原因。 字串2
第四， 项目上线之后，it人员应该明确地定位自己的职责，即服务人员，或者是使系统正常运行的维护者。这是企业与供应商的纽带。
总之，it部门应该是问题与需求的明确者、规划的建议者、实施过程中的协调者、知识的传承者、进度与质量的监控者、系统健康应用的维护者。
只有每一步都努力地做好相关的工作，才能使企业高层重视项目、积极参与项目、得到充分的授权、建立良好的权威、成功推进项目、持续健康地应用项目。it部门的人员在这个过程中，也才能提升自己的能力，实现自身的价值。
it部门为主导的三个理由
it部门在erp实施过程中应该作为核心部门，积极参与各项实施工作，做好组织和培训、沟通等各项工作。
笔者认为，此案例中的it部门在公司erp实施中大有可为，完全可以在erp实施过程中发挥最大作用，不仅能保证erp项目的成功实施，还能为公司培养出一批懂管理、懂技术的复合型人才。
但是，要注意的是，这不是简单延续以往的工作，而是利用it部门的人员优势和部门优势，参与到各项工作中去，指导公司各部门完成实施工作，并在日常维护中占主导地位，不断优化系统，最大限度地发挥erp的功效。
促进业务与技术的融合
该公司是一个传统的家庭式管理的民营企业，这种企业一般存在员工整体素质参差不齐的问题。而it部门的人员由于专业技术要求，一般都由学历较高的人员组成。这些员工接受新事物的能力比较强，学习能力比较强，一般能较好完成软件公司和企业内部沟通工作。
虽然大家都希望软件公司的实施顾问，能最快熟悉企业业务情况，能根据该项目的情况做出最合理的方案，并将尽可能多的知识传授给客户。
但是，实施顾问的经验是有限的，而企业的业务情况是多样的。在很短的调研时间内，实施顾问一般很难根据各部门最终用户的描述，真正理解企业的业务情况，很难了解用户的语言习惯，并使用用户能理解的语言将知识传授给客户。
而it部门人员一般会比实施顾问更了解企业内部的业务情况，可以用更好理解的语言，向实施顾问描述企业的需求；也能更快、更深刻地理解产品功能，并通过消化传授给企业内部最终用户。在日常维护中，遇有人员岗位变动或新增业务时，还可以进行内部培训，降低维护成本。 字串9
避免局部利益之争
由于各部门工作职责的划分及企业业务的连续性，各部门不可避免存在一定的利益冲突；而erp的应用，可能会对既得利益产生冲击。因此，在erp实施中，经常会遇到各部门为保证部门利益最大化提出一些需求，及由此产生的实施阻力。
由it部门牵头负责，避免了过多考虑本部门利益，可以从公司的整体出发，达到整体收益最大化，当然，这需要公司高层的支持和充分的授权来配合。
我在一家外企实施erp时，it部门人员对自身定位没能及时调整，一直认为自己只负责维护工作，在实施过程中只需要做组织协调工作就可以了，不需要了解业务知识。因此在项目实施过程中，没有主动了解业务情况，对各部门提交的流程需求，也无法做出合理分析。
而各部门只是关注局部利益，对流程整理和优化涉及的实质性问题一直达不成共识。
最后，实施顾问提出的流程优化意见，因为it人员不敢支持（因为不了解）而得不到通过。
项目虽然成功了，但在流程优化方面，还是有相当潜力可挖。 字串5
便于优化方案
erp“能用”和“用好”是有很大差别的，必须要在深刻理解产品功能和详细了解业务情况的基础上，才能提出最好的解决方法，从而真正用好erp。
但是，其实施周期短则两、三个月，长的也只有1年左右。在这么短的时间里，很难一次性完成优化工作。一般都需要在实施应用中，结合具体问题和新需求的提出，对产品功能和实际需求再做深层分析，提出优化方案，并付诸实践。
由用户内部it人员提出的优化方案，不仅切合实际，更能满足用户的实际需求，还能减少大量的实施服务费用。
因此，it部门在erp实施过程中，应该作为核心部门，积极参与各项实施工作，做好组织和培训、沟通等各项工作。这样能有效缩短实施周期、提高项目实施成功率，并在切换后的系统维护和优化工作中，发挥更大作用。
虽然一直以来it部门在该公司得不到重视，但是，现在公司已经认识到信息化的重要性，并准备实施erp，这是一个良好的开端。it部门应该抓住这个机会，从erp实施开始，介入企业的管理中，确立信息管理在企业管理中的地位。 字串3
当然，it人员必须要了解业务、了解系统后，才能对信息化需求做出分析，才知道要收集哪些数据，什么时候做什么分析，给哪些管理者使用，这对erp的实施和应用会有很大帮助。(点评三 奇正软件系统有限公司实施顾问 林天英)
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