IT高楼 始于足下

经过大半年的厂房建设，终于要投产了，T公司的老总有一种尘埃落定的感觉。但是，很快他有了新的烦恼―在他面前摆满了一份份采购申请:财务部的财务软件，销售部的管理软件，办公室的办公软件…… 字串1

　　这是一家新成立的化工企业，投资规模近十个亿。一期工程从2003年开始建设，建厂之初，领导关心的是厂房的建设、设备的采购，对于IT建设的规划迟迟没有提起。

　　其实，在企业规划过程中，某大学管理学院的教授专门被请过来，帮助制定企业远景规划。但是，由于工厂并没有真正投产，各个部门关于信息化的需求也不是很明确，IT规划也因而搁浅。 字串9

　　目前，新建企业的员工都是从其他企业(多数是国营企业)过来的，他们沿袭传统的管理思想和企业文化，领导认为，IT建设之前首先要完成管理整合和文化整合，这也是没有进行IT规划的一个原因。

字串2

　　显然，各个部门已经等不及了，他们都表示对软件硬件的需求比较急。但是如果批准了他们的申请，后期数据共享、软件对接以及基础设施重复建设等可能又会成为新的问题。 字串9

　　如今，二期工程也正在进行中，预计在2006年下半年投产。T公司的老总该怎么办呢? 字串8

　　借助IT规划整合管理 字串4

　　文/九略企业管理咨询公司 刘明昊 字串5

　　引入信息化的管理方式代替以往的经验式管理，就好比用跑车换掉“汗血宝马”，成功与否在于企业的流程即“路”适不适合跑车。

字串3

　　T公司所处的化工行业信息化程度比较高，在3C时代背景下，T公司的信息化只是个时间的问题。笔者赞同T公司领导的“管理重于IT”的想法，但是反对其“先整合管理后进行IT规划”的想法。 字串3

　　规避风险的最佳阶段 字串5

　　对于T公司的现实情况，笔者认为，T公司目前应该借助信息化规划进行管理整合。 字串5

　　为什么要借助信息化规划整合管理呢? 字串4

　　一方面T公司是新企业，在现阶段迅速地整合管理及规避未来风险，应是其管理工作的重点。参照同行业先进的管理方法无疑是达到这两个目的的捷径。那些信息化程度比较高的同行业公司，往往也是管理方法比较先进的公司，这些公司是T公司参照的重点。 字串6

　　如何避免参照来的管理方式只是“看起来很像呢”?答案是以信息化规划提出的管理理念为指导，然后再通过参照信息化比较先进的企业的管理方法来整合管理。 字串7

　　另一方面，正如前文所述，T公司的信息化势在必行，只是个时间的问题。从中国的信息化现状来看，信息化的风险无疑是非常高的。从中国近年来信息化的各种失败案例来看，其中“既得利益者对变革的抵制”和“已有管理方式的制约”是信息化失败的两大主要原因。 字串8

　　笔者认为T公司正处在规避信息化失败风险的最佳阶段。由于T公司是新企业，完全可以按照信息化规划的要求，在利益格局和管理方式成熟之前建立适合于信息化的利益格局，以及符合信息化要求的管理方式，从而避免未来信息化失败的风险。这需要调整利益格局，调整管理方式。

　　引入强势CIO

字串9

　　以信息化规划的要求调整利益格局具体有两个方面，一方面是在公司层面有足够强势的CIO,另一方面是公司各个层面建立适合于信息化的控制、制约及制衡机制。

　　T公司具有一定的规模，以笔者的经验，新到公司的副总们往往会“跑马圈地”，抢占“地盘”，划定自己的势力范围。而信息化又牵涉到企业全局，如果企业中某一方势力负责信息化项目，信息化很可能因为另一方势力的不配合而成为不同势力搏弈的牺牲品，所以推进信息化的人应当得到各方势力的认可。 字串3

　　但这还是不够的，如果推进信息化的人在利益格局成熟之后才出现，这个人为了得到不同势力的认可，就不得不“夹着尾巴做工作”，在推进改革，涉及利益冲突时，缺乏话语权。信息化必须由一个能够被企业各方势力认可而又非常强势的人来推进。

　　推进信息化会涉及很多非常具体的业务，强势的CIO是非常适合这项工作的。中立的强势CIO可以防止信息化成为各方势力搏弈的工具，也可以在各方势力中有效地推动信息化。在利益格局成熟之前无疑是引入强势CIO的最佳时期。

字串9

　　另外，由于传统管理方式中各个层面的信息不对称，有些有一定“特权”并通过“特权”而得到利益的岗位，企业进行信息化后，这些岗位的既得利益会被触动，会驱使这部分人阻碍变革。所以建议T公司在管理整合阶段完善控制、制约及制衡机制，限制“特权”岗位。 字串2

　　例如，集中采购管理与物价管理相分离，采购物资的抽样与检验分离，成本费用监控与财务管理形成制衡等。通过建立这些控制、制约及制衡机制可以有效地减少信息化变革对这些“特权”岗位即得利益的冲击。 字串1

　　“汗血宝马”换跑车

　　引入信息化的管理方式代替以往的经验式管理方式，就好比用跑车换掉“汗血宝马”，能否成功引入，主要在于企业的流程即“路”适不适合跑车。 字串3

　　中国很多企业的流程就好比“跑马场”式的路，在这样的路上法拉利是跑不过“汗血宝马”的，而在这样的路上引入跑车也大多会以失败告终。 字串7

　　很多企业都有这样的难题:在竞争中眼看着竞争对手驾驶着法拉利，而自己却赶着马车跟人家赛跑，但又苦于找不到能在自己的“跑马场”上跑的车，最后狠狠心，不得不冒着业务中断的风险，进行“道路重建”。 字串6

　　在建立流程时，T公司有两种方式可选，一种是建“跑马场”式的流程，另一种是按跑车的要求建设可以扩展成高速路的流程。T公司是个新建公司，还没有成熟的流程，完全可以按信息化规划的要求建立流程，避免痛苦的“道路重建”。

　　T公司可以采用参照样板，引入“外脑”等方法建立符合信息化规划要求的流程。此外，值得说明的一点是，道路的建设不能只为了快而忽视规则，前文所述的控制、制约、制衡须体现在流程里。

　　信息化是为管理服务的，本应该以管理的需求来要求信息化，而借助信息化整合管理，似乎有些以信息化的要求限制管理的味道，这是不是有些“削足适履”呢?笔者的回答是，如果找不到合适的鞋子，又想跑得更快，“削足适履”又何妨呢?

IT规划与建设:“软”和“硬”的较量

　　文/长城战略咨询知识管理咨询师 余进

字串2

　　IT规划是一个自始至终不断完善的过程。在这个过程中，必须采用一种螺旋上升式的IT建设模式，即“制订规划――进行实施――总结反馈――修改规划――不断前行”。 字串5

　　T企业的信息化规划与建设实践，有一定的代表性和典型性。信息化建设的本质目的，是在IT和管理中建立一种有效的联系手段，通过先进的信息化技术，有效地实现企业的各项关键业务，同时提升企业的管理水平。尽管IT规划是从IT的角度来探讨相关的问题，但是在具体操作时，都是同企业的业务紧密结合在一起的。 字串2

　　T企业是一个新企业，究竟应该先强调软环境的建设(管理文化)，还是先开始硬环境的建设(信息系统)，是它面临的一个困惑。这些困惑也是众多的新兴企业在信息化道路上不可回避的问题。

　　那么，如何在新企业中有效地实施IT建设，形成可持续的IT发展道路和有效的IT支持体系呢?现在就以T企业信息化建设和IT规划情况，着重分析新企业在信息化建设中应该注意的问题。 字串2

　　IT规划以企业战略为导向

字串6

　　IT规划是一个中长时期内的信息建设的指导方案。而对于T企业，一期工程在2003年开始建设，经过半年时间建设成功，二期工程则会在2006年建设成功。这样的一个时间跨度(3年)基本上已经超出了一个IT规划项目的生命周期，因此，T企业在现阶段只适合做一期项目的IT规划方案，而不适合做二期项目的规划。

字串2

　　对于T企业这样的新化工企业来讲，新的产品工艺流程是主要的业务流程。IT系统要满足T企业现阶段的业务需求，就必须使得IT规划紧密结合业务过程，很好地解决企业在实际生产活动中出现的问题。 字串2

　　在正式投产之前，企业各部门不能对信息化建设提出明确需求，这样可能导致新建IT系统有一定的盲目性。因此，T企业老总应当聘请专业咨询机构，对企业各业务领域的模式进行分析，同时广泛地了解各部门的信息化建设需求。 字串4

　　比如企业的商业模式是否有创新，是否需要加强集中管理，销售、生产、采购和研发之间的关系如何，它们在流程上是否畅通，是否存在管理漏洞等。 字串9

　　根据这些问题的分析，结合企业的现有业务模式，找出解决方案，如有需要，变更现有业务模式。对于不同业务部门提出的业务需求(如财务部的财务软件、销售部的管理软件、办公室的办公软件等)，根据企业的投入生产时的核心业务发展需要，先选取部分业务重点建设，然后再逐一完善。 字串4

　　不同的业务部门从各自业务重点提出了建立信息化的需求，所有的这些需求，都会影响到T企业的IT规划的目标。由于不同部门在业务类型和关注的重点上不一致，因此，必须在不同的部门间实现有效的信息沟通。如何整合财务部、销售部等各个部门的需求，避免重复建设，都需要在企业范围内进行有效的沟通。 字串7

　　IT建设应螺旋式上升 字串6

　　对于T企业这样的国有企业员工占绝大多数的企业，与传统的管理思想和企业文化相比较，有效的IT管理体制同样是非常重要。 字串8

　　IT规划是企业管理文化和管理战略的体现，促进了新的管理理念和管理方式的形成，而这种管理理念和方式，具体体现为有效的IT管理体制。IT管理体制也要根据企业的实际情况采用一种不断完善的机制。但是，T企业也不能过分的等待管理体制整合完成后再进行信息化的建设。这两者是一个相互补充、相互完善的过程。

字串9

　　IT规划是一个自始至终的不断完善的过程。在这个过程中，必须采用一种螺旋上升式的IT建设模式。通过“制订规划―进行实施―总结反馈―修改规划―不断前行”这一有效循环过程来开展IT建设，根据企业的实际情况和外部需求不断的完善、改进，使IT建设能更好地满足企业发展的需要。 字串3

　　IT规划必须以企业中的关键业务为切入点，从问题出发，以结果为导向，寻求有效的符合实际的IT系统解决方案。尤其是在不得已的情况下使用多个应用系统时，必须考虑到不同系统的可扩展性和可整合性，而不能一味的追求先进技术，而忽略了技术的可延伸性和可整合性，以及管理上的可执行性。

　　另外，如果忽略了与企业业务流程的结合，或者脱离了管理现状，IT规划脱离现实，会导致系统繁多、功能重叠、维护费用高、信息流程不畅、资源难以整合共享等问题，IT将成为企业的一个黑洞。 字串8

我的经验之谈 字串7

　　文/浙江华联三鑫石化有限公司信息工程师、高级主管 田利军

　　T公司是一个资金、技术密集型企业。信息的收集、传递和使用，乃至事后的分析，对于企业的生产、运作和决策及其重要，T公司的信息化建设已经刻不容缓。 字串3

　　从案例来看，投资十个亿的化工企业中不算太大，但也具规模了。化工企业的一般特点是资金密集、技术密集。新建企业设备的自动化程度都不会低，信息的收集、传递和使用，乃至事后的分析，对于企业的生产、运作和决策及其重要。T公司的信息化建设已经刻不容缓。

　　信息化应始于立项之初

　　现在企业间的竞争，早已不是单纯的价格的竞争，而是全方位的竞争，价格、质量、服务、管理、反应机制等，而企业信息化系统是这些有效竞争因素的载体。企业的信息化规划应该在企业项目立项之时就开始，制定与企业发展战略相符的信息化建设规划。

字串4

　　当然T企业现在开始也还来得及，但已经需要付出代价了，如DCS的OPC接口是否在合同谈判时包括进去;前期筹建阶段的大量信息的保存如设备、材料供应商等信息，之后整理是个非常痛苦的工作;业务流程和管理制度在信息化实施的时候需要重新进行梳理等。 字串6

　　当然，信息化建设与企业筹建之间的关系，需要根据企业的实际情况进行综合分析。作为企业，追求利益最大化是第一目标，何时开始进行信息化建设，需要企业CIO根据企业现状和企业发展战略的需要，结合ROI进行决策。

字串6

　　一般来说，企业在筹建阶段，人力、资金、管理等信息化实施所依赖的资源都会比较紧张。实施信息化系统所需的相关部门配合的人力资源，和支撑的业务流程、管理制度都会对其形成制约。在不能很快实施整体规划中所要求的信息方案时，在整体规划与临时应急系统之间应取得平衡，既要满足现今企业对信息化的需求，又要考虑日后数据的可移植性。

　　整合不同需求 字串3

　　在实施任何信息系统之前，个人认为，应该先对企业的整个发展战略和信息化整体战略有一个完整的规划。如果真的无法制定全面的规划，也至少要求规划纲要。 字串2

　　对于各个部门提出的需求，要在整个信息化规划中界定其地位，搞清楚其信息数据对整个企业业务运作的影响，以及数据的关联性如何等。如财务管理系统和考勤、就餐等功能的一卡通系统，哪个系统可以先实施，结论不言而喻。 字串4

　　新建企业在进行信息化整体规划时，遇到企业需求不明情况很正常。跨国企业和有集团背景的新企业，也许不存在这个问题，它们一般将母公司的一整套管理制度、业务流程复制过来就可以解决这个问题。但对于纯新的企业，企业文化、管理制度、业务流程均需要从头开始，这已经不是单纯的企业信息化的问题，而是整个企业管理的问题。

字串2

　　从IT的角度来看，可以通过引进的方式导入符合企业发展战略的思路进行操作。信息化是企业生产、运作、管理、决策的平台、工具，特别是ERP系统，它是一个信息系统，但又不仅仅是一个信息系统，它将承载企业的管理制度、运作模式，乃至企业文化。 字串9

　　市面上现有的ERP系统，好的系统供应商提供的也不仅仅是一套软件了，它已经蕴含了诸多的管理理念，有的甚至涵盖了发达国家先进企业的管理精髓。拿一套先进的管理模式作为模板，在此基础上，针对本企业的特点，取其精髓，也不失一条捷径。 字串6

　　通过导入，使整个企业在信息系统实施时，一次性地解决管理思想、企业文化的整合，从而避免企业员工或部门自成一套工作方式后再推倒重来。 字串8

　　坚持五个原则 字串7

　　企业的整体信息化规划应该尽快结合企业的发展战略，会同管理方面的专家进行起草制定。制定时必须遵循下列指导思想:

　　首先，结合企业的发展战略，对信息化建设的水准、范围进行定位。信息化基础设施建设的起点、ERP系统选型和MES系统设计的起点和信息化人力资源开发的起点是需要重点关注的因素。 字串4

　　其次，要注意处理好短期效益与长远效益之间的矛盾，处理好显在效益与隐性效益之间的矛盾。信息化的建设始终存在水准与投入的矛盾，这就要求在信息化建设过程中，坚持始终如一的效益原则，不可轻易转变。不然会产生沉淀资本和机会损失。 字串5

　　再次，管理与技术相结合，以管理为核心，防止出现先技术后管理，或者先管理后技术的做法，信息化建设是一项高技术含量的复杂管理系统工程，参与建设的不同主体因层次不同、隶属的部门不同、知识领域不同，对信息化建设可能会产生认知差异。 字串5

　　单纯强调信息技术的思维，可能倾向认为先进的信息技术和手段能解决一切问题;而单纯强调管理的思维，可能固执地沿用原有熟悉的管理方法和模式，不能发挥基于信息技术对组织和管理的改造和优化的。 字串7

　　第四，要坚持整体规划，分步实施的原则。企业信息化建设是一项复杂的系统工程，不可一蹴而就，需要一个过程。很少有“交钥匙工程”，同时，IT技术也发展很快，必须整体规划，分步实施。整体规划提供信息化系统蓝图，分步实施则根据对信息化需求的轻重缓急，以及人力、物力情况，逐步实现。

　　最后，强调知识和信息资源的价值。T公司是一个资金、技术密集型企业，可以通过信息化，挖掘知识和信息的价值，建立知识管理体系。

夯实IT管理基础

　　文/北大纵横管理咨询公司顾问 骆华辉 字串1

　　对一家新成立的企业，在夯实管理基础之外，还应该把握信息化建设的六大原则。 字串4

　　企业信息化是信息工程的一部分，是站在企业的高度对企业战略和信息系统协调统一的过程。对一家新成立的企业，尤其是打算从成立之初就开始规范经营的T公司而言，应该通过以下渐进的步骤实行企业信息化:

　　1.规划企业的远景目标;

　　2.设定具体的业务、财务目标等;

字串9

　　3.制定产品服务定位、顾客群、地域、竞争分析、财务等细分战略; 字串3

　　4.确定企业总体组织结构，明确岗位责任，对业绩进行评估管理; 字串1

　　5.完善业务运作管理系统下的业务发展、营销管理、人力资源、财务、产品开发、生产、供应、渠道管理、服务管理、质量管理等模块，整理规范各项工作流程; 字串8

　　6.依据业务发展和业务管理系统的需求，做好信息化总体规划，制定信息管理策略，根据实际需求进行逐步的系统选择、系统实施、系统维护管理和升级。 字串5

　　把握六大原则 字串7

　　T企业在实现企业信息化的过程中，除了要夯实上述步骤中提及的管理基础之外，还应该把握如下几个原则:

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　　1.创立竞争优势原则 字串9

　　在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。

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　　创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是根据行业的发展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势;另一个则是促进合作企业之间，通过交流信息来提高生产管理水平、降低库存、规避风险，使企业所处的整个供应链保持竞争优势。 字串8

　　2、 长期发展原则 字串9

　　企业信息化建设需要投资硬件、软件，对业务流程进行完善规范，与生产设备相比较，在信息化方面的投资具有更深更广的影响。任何一套信息化产品在企业运行中，需要花很大的力气才能实施推广好，因此其更换成本很高，在规划信息化目标时，便更需要看到投资影响的长期性。 字串1

　　因此目前在学术界无论持什么观点，都会承认信息化对企业的影响不是局部的、不是一个阶段的。信息化不仅影响到企业自身，还将影响到客户和供应商，对于集团公司来讲也会影响到与之合作的兄弟公司。 字串5

　　3、 与合作伙伴共同成长原则 字串5

　　目前无论国际、国内的一些大型、先进的企业在与供应链中的上下游合作时，对合作的企业有较高的要求，他们非常重视通过供应链管理来整合资源，提高竞争能力。 字串1

　　为了尽快掌握市场需求的变化，在规划信息化发展目标时企业就会对上下游伙伴提出管理上的、品质上的、信息共享方面的要求。如果处于供应链的某段，就必须能配合合作伙伴的发展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与合作伙伴共同成长的原则。 字串2

　　4、 市场可供应原则 字串6

　　企业信息化从最初简单的MIS到财务电算化、从MRP到MRP-II、从ERP到SCM，一直都在不断发展，可以肯定地说，这种发展趋势永远都不会改变。 字串2

　　从软件市场的发展来看，软件公司很多，但不是在特有的功能算法上突破，以彼此模仿为主，没有有效的市场细分，表面上是买方市场，而实际上是有效供应不足。这种局面的出现是由于在企业信息系统的供应上，没有形成明确的市场细分，在行业上、规模上以及功能上都没有特点。

　　因此，企业在进行信息化方面的发展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。特别是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出昂贵的代价。

　　5、与企业发展配合原则

字串9

　　我们强调信息资源将成为企业核心竞争力的组成部分，在信息社会中投资发展企业，建立信息化系统也就像建厂房、买设备、请员工一样重要的投资任务。 字串1

　　但企业对信息化的要求仍然是渐进的，配合到企业发展的阶段，则能既看到现状也看到将来。一些公司在逐步成长中会发展出具有产业链特点的集团公司，公司中便会出现不同生产特征的企业，对于涉及到多个生产特征的集团公司，信息化的目标规划便不能机械地强调，同时间在各分子公司中启用同样的信息系统，首先实现局部应用也是一种合理的投资举动。 字串9

　　6、可以预期的效益指标 字串9

　　企业通过建立信息系统，最终的目标是提高企业的经营效益，通过把作业集成到统一的信息平台上，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得多方面的效益。 字串3

　　解决迫在眉睫的问题 字串8

　　在本案例中T公司面临投产的这种情况，建议首先理清企业发展思路，并充分本着上述几个原则来解决眼前最急迫的信息化建设问题。 字串4

　　1.设立专门的信息部门，设立专门的职位，如CIO，来负责企业信息化工作。 字串8

　　2.与专业的外部管理咨询机构合作，结合企业长远发展目标进行企业信息化的中长期和近期规划。 字串8

　　3.研究行业内的信息化状况，设立符合行业发展状况的信息化目标。

　　4.理清各项作业的流程关系，在合理的流程上进行信息平台的选择、信息化效果分析、投资回报分析等。

字串7

　　5.考虑自身各个发展阶段的实际需求，并着重从长期边际成本效益的角度考虑，如何分步渐进地选择和自身业务特点相匹配的供应商、服务商以及软硬件系统并进行实施，从而可以实现整体经济效益的最大化。 字串3

　　通过信息化的规划和实施，最终使T公司达到消除信息孤岛、加快响应速度、降低库存、提高生产效率、加强成本管理、提高销售业绩等目的。 字串2