企业架构的创新悖论

即使是在有合适的鼓励创新的治理流程的组织之内，企业架构本身也可能会成为障碍。当我们认识到正是那些有着良好且全面的架构的组织经常会导致创新沉闷时，这一悖论就变得更为明显。

“创新！我们需要增长！”CEO们总是发出这样的吼声。然而现实中却好像没有太多的创新发生。我们致力于创新的努力逐渐消失，或者说是从来就没有真正开始过。业务还是保持着通常的那种秩序。

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企业架构发现自己正在被创新的概念所撕裂。一方面，它们因为做新的事情的想法而激动，而另一方面，“这会给我们架构带来什么突变？”和“有什么我们真正要做的事我们却做不了？”成为紧迫的问题。企业架构发现自己与CEO所要求的创新的速度既相适应又相违背。

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创新需要制度支持

过去几年的遗产之一是一些观念。首先就是IT支出必须被控制。企业管理者总是想知道“我们的对手花了多少钱？”然后低于这个数字设定一个支出限额。结果，随着运营成本占据更大的比例，原来的创新资金就这样被花掉了。 字串8

其次，也是更为阴险的一个观念，就是要求仅仅按照业务的资金状况来确定投资优先次序。这就需要去证明不断增加的变革的正确性，这样做会带来额外的费用，这与真正的创新所要求的假定是背道而驰的。

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为了成功地创新，我们的治理实践也必须相应地发展，要做到不仅允许创新的想法产生，还要为创新提供资金。一些更为流行的使用技巧包括：

◆ 设立专用的创新基金（一般来讲占全部IT支出的1～3%）以资助创新的想法； 字串6

◆ 当有人提出了新的想法时，在创新基金里划出一部分钱提供给他（这是一种典型的内部风险投资的方式，通常是由CIO来管理）； 字串6

◆ 让企业内的所有新想法都能获得资金帮助，并超出“形式上的”IT支出的范畴，允许其他运营部门拥有可投资于创新的资金（这是一种‘IT外部’风险投资的方式，一般由治理委员会之内的业务领导来管理）。

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◆ 同样地，紧随而来的对于创新的控制要关注这样一个问题，是否“他们所提出的需要证实的东西得到了证实”，而不是“什么东西要求在这个时间表内完成（或者是一个新的时间表）”

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架构也会是一个障碍 字串6

真的很奇怪，即使是在有合适的鼓励创新的治理流程的组织之内，企业架构本身也可能会成为障碍。当我们认识到正是那些有着良好且全面的架构的组织经常会导致创新沉闷时，这一悖论就变得更为明显。

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在某些方面，架构和创新处于谱系上相反的两极。架构是否胜任和坚实，要通过长时间的适应性来判断，创新则往往是未经检验的，是新的，是“未被认可的”。（当然，它们不需要，具有竞争优势潜力的创新总是更多地关注业务模式、客户，或者是产品，而不是依靠某个新技术。但现实是，如果技术属于所有现有的技术架构部分的话，现有的应用基础和信息架构很容易被一项创新所“断裂”。）

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因此，专业的企业架构师将架构流程注入创新解决方案的开发之中。麻烦的是，他们越是全面地从事他们的工作，创新项目就开展得越慢―更有可能的是，将创新折衷，使其适宜此前已经存在的环境。

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企业架构师要具备处理变化的能力。这项工作与架构完美主义是相对立的―但是为组织所依靠的IT基础的增长和进化留下了空间。这一目标几乎就是将架构看作是一个生态系统，而不是一个工程任务。

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谁发起了头脑风暴 字串3

另外一个阻碍创新的因素是人。看看你的企业周围，到底有多少是真正创新型的有想法的人呢？

现实情况是，那些善于观察形势发现深层次的问题，然后提出新方法的人，既少有，还常常被认为是负担。这样的创新者通常被贴上“难于管理”或者是“多管闲事”的标签。 字串4

结果，在每一轮人员重组中，他们都是首先被清除出去的人（在过去的10年里，这种状况因为大型应用包的趋势而变得更坏，因为这一趋势使得这些人在组织内通常所从事的内部客户发展的职位消失）。

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然而，企业架构师能够对创新流程有所帮助。在企业架构周期本身的一些早期阶段―环境扫描和企业业务架构开发―有极好的理由去寻找和发展创新所需要的想法。 字串3

为什么不向外人开放这些流程呢？为什么不问一问关于业务模式、竞争、现有解决方案的不足这些主要的问题，并看一看是谁提出了这些问题并真正在为此而工作呢？

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培育创新 字串1

如果适当地对待，创新者可以成为企业架构师最重要的盟友。考虑一下你现有的解决方案组合。其中有多少可以取而代之？创新可以引发替代应用程序的兴趣和意义重大的刷新，而这些可以使得更多计划中的架构真正实现。

有一个零售银行机构的例子。虽然它最近已经经历了多重并购，但与市场上的其他机构相比较，它的规模还比较小。这家银行做了一个决定，要开发一种新型的抵押产品，这一产品的设计在银行和客户持有的资产与抵押的数量之间实现了联接，这样就可以吸引更多的兴趣。 字串1

该银行的IT系统，是那种已经有10到20年甚至更久的经过多次并购遗留下来的老系统。这将是一个极好的更新系统的机会，或者替代大多数的系统组合。（然而，不幸的是这一机会最后却失去了。） 字串6

这家银行的企业架构师曾经提出了一个进化的架构。首先，将新产品设置在一个快速和粗糙的层次，接着开始对优先部分进行简化和统一。这样反过来会付出低得多的IT运营成本―这是建立业务竞争优势的基础。 字串9

换句话讲，为创新留下空间可以在创新本身的价值之外以多种方式产生助益。按照CEO的日程向他演示交付将会加快变革。如果不是那样，企业架构最终能做什么呢？

那些善于观察形势发现深层次的问题，然后提出新方法的人，既少有，还常常被认为是负担。这样的创新者通常被贴上“难于管理”或者是“多管闲事”的标签。