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CIO如何制订接班人计划
笔者的背景是一个人事行政招募管理人员。在未来的12个月里头，笔者将以电话访问的方式，逐一拜访各公司的顶尖员工，并且询问对方是否会考虑一个新的工作机会，而对方将会以「二择一」答案类型来回复我的问题。 字串2 字串7 字串8 字串4
对方将可能会回答：「喔，不了！非常谢谢您的好意，我的公司待我不薄，已经提供我许多好的福利，并且对于未来的职场规划也有了进一步的规划与做法，谢谢！」或是对方将会把话筒盖住，并且低声对我说出我想要听到的语句：「我在这里已经踢够铁板了！我受够了！我非常开心能够听到您的来电，而且我希望可以尽快约一个面谈时间。」
对方所回复的答案，将会是启动你整个接班人计划的重要关键。若是没有一个完善的接班人出现来接替原来的职务，你的职务交接时间点将因此被延迟，因此你必须要能够有提前准备因应此状况的能力与准备。又或者你无法在CIO的职务位置中，找到另外一个才干兼备的领导者来接班与胜任，试问公司的CEO又如何能够将你提升到另外一个新职务呢？ 字串9
能够妥善且完备执行一个成功的接班人计划，并非一件简单的事情。为了能够有效帮助你自己达成与推动这样的决定性成果，我已经询问过众多具备这样经验的CIO们，他们不但已经成功塑造出妥善的接班文化，并且也跟我分享了他们如何成功应对这样一个责任重大，并且达成重要结果的过程。
1.务必把这接班计划置入于你的部门组织中
当著名的保险公司Bristol West Holdings公司组织与分公司越来越庞杂时，遴选出该公司内部不同部门与体系的高阶经理人员交接计划名单，便成为他们目前的第一要务。而当时该公司的CIO Jack Ondeck，为了因应如此重要的任务，特别整理出一份差异性报告，而这份报告书的内容，是关于他自身职务所必须具备的能力条件，以及直接呈报上级的报告流程与范畴，而这些也是必须要由高层人员来协助与帮忙他完成工作内容的重要流程。后续因应而生的种种训练规划与教程也一并罗列其中，让后续有需求的接班人员，能够有完整与妥善方向的教战守则。 字串4
而在紧接而来的年度，Ondeck也在整个IT组织与统整的规划中，把这个接班、承续的计划谨记于心。他指出：「现在，我大部份的资深部属们，都已经有一个让自己可以晋升到资深副总职务的职涯规划，而他们必须具备的能力，除了让自己可以肩负各式的状况，诸如：如何面对必须要赔偿给客户的标准规范、企业总体营业额的目标达成与要点掌握，或是企业内各式商品生命周期的了解与后续产品因应规划….等，他们持续地培养，并进而拥有这些能力。」 字串1
他补充说明道：「当我下面的高阶经理人员们，已经开始着手规划出针对整个企业组织的优先处理顺序后，他们就会因此渐渐培养出所需要的能力，例如商业策略性运用、领导统御能力，以及商业斡旋的责任与能力，这样一来，他们也可以运用这些能力与技巧在他们各自的IT组织与部门内。」
为了能够让这些「未来CIO」们，能够有效带领并建置出对于公司有实质帮助的部门组织，Ondeck建置了一个完整并且详尽的潜在接班人员的规划与制度。 字串4
而他唯一的遗憾在于：「我真希望我能够更早一点就开始进行组织重整与规划，因为目前我所撰写给高层人员的报告流程，比起现在这些未来的接班人所使用的工作与执掌报告，要有着更好的成效。」
2. 有效管理预期的目标与成效
当知名药品及医疗产品制造商Purdue Pharma公司的CIO Larry Pickett，迫切需要一份安全性领域的相关规划时，他在很短的时间内，就决定要把一位具有此方面专业经验的中阶经理人，ㄧ并延揽进高层会议中。这样的动作，不仅让这位中阶经理人对于公司高层所关注议题焦点有了更明确地了解，同时也给予这位员工一个能够与Pickett一同工作与决策事情的机会，进而学习在IT方面的领导统御。任何一个员工若能够有这样深入参与公司内部高层会议的机会，将可以大幅提升他们的管理与决策经验值。但是Pickett也同时提出了警告：「这些有机会参与高层决策的员工们，必须要深刻的体认到，在项目结束之后，他们还是要回归到原来的职位与职务内容。」他进ㄧ步表示：「这有可能让他们感觉到被降职了，但是必须要让他们了解，他们日后的工作不用向我报告，取而代之的是，他们将会对于自己所处的职务，有更为宽广的体认与发挥空间，并且对于未来的职涯成长有更好的位置与发展。」
3.千万别忘记那些技术发展人员
当Karin Catton成为全球最大的建筑材料生产商─美国Johns Manville公司的CIO时，她引导与规划了一个员工对于企业各项制度与自身职涯的满意调查报告。很快地，她了解到她的部属们普遍缺乏对于商业环节的认知与敏锐度，并且对于领导统御关系也没有进ㄧ步学习的意愿。因此她以每一季为时间单位，发展出一套针对公司内部的副总经理、各部门协理、主任阶层人员、资深项目经理人员，与项目经理人员….等，在他们所负责的执掌范畴中，所必须要改进与修正的计划。
除了上述的规划之外，Catton继续规划了更深入的部份，包括发展出一套针对那些独立作业、不需要管理任何人员的基层部属们的职涯规划。Catton解释道：「这些技术导向的专家或许不是天生的管理人才，但是他们同样需要有一套明确的职涯发展规划。」她继续补充说：「我们在建筑团队中发展出一套接班制度，而这团队中还包含了『决策者』的层级在内。这些『决策者』们并不拥有任何的部属，但是他们被列在组织技术导向的接班规划内，并且他们将被整合，并视为公司内部的储备领袖人才。」经由建立出这样清晰明白的职涯规划，Catton有非常大的信心，当她的主要技术阶层出走时，她将可以从公司内部找到接班人，不必担心要从外部空降，才能够寻找到适合的接替人选。 字串2
Catton还出具她所规划出的这个「交接继承计划」如何有效运作的量化数据，那就是公司内部员工们的职场满意度调查数据，已经从过去的1分成长到现在的4分了！
4.记得把人事单位的人员也考虑进来
Pickett考虑到领导统御的发展与经验，将会是决断的责任标准。因此，他强力要求人事部门的人员，也必须发展出一套标准的接替与承继计划流程，其内容应包含工作职务的轮替、工作范畴内的职务训练、执掌范畴的目标订定与设立、工作执掌上的问题反应与处理程序，以及工作范畴内的执行力教育训练等等。「我们过去花费了十几万的资金成本，将我们公司内部这些具有潜力的员工们，送到外面的训练机构，或是以工作教育训练课程来培训。」他如此说道，「但是现在不同了，我们已经拥有比过去更好的内部人员工作与执掌范畴的教育训练与培训流程。」
从这些接班人员的承继计划中，每一位规划出来这些计划的CIO们，都成功地创造出有效地企业接班文化，并且让公司内部的员工与公司本身都能够达到双赢的目的。停滞在目前职位许久的你，有哪一个课程是你觉得可以纳入你的「谁是接班人」计划中呢？ 字串3
职涯小建议
Martha Heller回复给读者们的评论。
这个接班人承继企划的主题专栏，遗漏了一个重要的关键要点，此乃出自于Services Engineering IT for General Electric这家公司CIO Les Viszlai的论点。
「要能够完整实现接班人计划，在大型的公司或是企业体系里头是一件比较容易的事情。」他如此表示：「对大公司而言，可以从内部交叉训练中发掘出许多的人才与机会。然而，对于小型公司来说，IT单位的人员要能够在原来的组织内转换到另一个职务，唯有仰赖该职务位置的下一个接班人退休了，或是自己找到了一个新的职务范畴。以我个人的经验而言，小型公司比较无法顺利且有效地评比与推展这样的计划内容与进程。」
为了来测试并证实这个推论与观点，我询问了许多小型公司的CIO们，并且汇集了他们的经验与看法。接班人选的承续计划，在小型公司里的执行度的确是比较艰难。市值美金3亿7,300万，知名半导体设备制造商Axcelis Technologies的CIO Craig Halterman，亦同意此项论点。「当我在美商奇异公司以及市值300亿美元的陶氏化学公司（Dow Chemical）工作时，我所能够提供部属的接班人寻求机会条件，要比这里多出太多了！」他如此说道：「这对于接班人承续计划是否能够在中型公司里头实行，是相当具有关键性的策略意义。请务必将你的接班人选计划，与企业商业考虑做紧密的整合，并且还要明确地了解到，这项计划的施行，可能会在某些日常必需的领域或环节里头，造成公司部分资源的耗损。」 字串6
不过Tony Young，这位公司资本额达2亿6,700万美金的软件制造公司─Informatica的CIO，却不同意这样的看法：「无论是怎样规模的公司，他们都是花费同等价值的时间在寻找对的接班人选。」他进ㄧ步解释：「接班人员的承续计划，只是我们在做好管理所属单位及组织架构时，所必然会处理的一个部份。
当公司在设定每季的预计目标与预期成效时，我们会与所有的内部经理人员一同来讨论与检视，关于我们公司内部职务的接班承续计划，是否已经把我们的员工，都妥善且适切地放在他们能够发挥最高成效的位置上。」
总而言之，无论你是通用汽车集团的CIO，抑或是在资本额5,000万的新创公司内，你都会希望你所带领的部属们相信，他们在你的领导与管理下，都能够有一个明确的未来职涯规划。当我把这个在线版本的观点讨论专栏刊出之后，我收到了大量的人员履历资料，这个事实指出：无论你的公司组织规模有多大，你都有同样的工作与决策在等着你进行！ 字串3
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责任编辑：作者：MARTHA HELLE您的评论
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