ITIL 不是谁都能做的

2006 年9 月，刘辉通过了他加入西门子5年来最重要的一次考试：在西门子行业服务应用集团(中国) （Siemens BusinessServices ，简称SBS）与去年9 月通过BS15000审计、今年4月获得ISO 20000
的认证后，作为该集团的副总经理，刘辉和同事们让SBS 中国通过了更为严格的ISO 20000 复审。这次复审成功，让SBS中国为下次复审赢得更多的时间（2~3年），否则结果则会非常尴尬――SBS中国将面临ISO 20000 摘牌的境遇。

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这并不是一个可以轻松过关的考试，尽管考试内容听上去非常简单――是否已经成功实施了IT 服务管理的最佳实践（ITIL）并进入持续优化的过程。复审包含一个非常关键的标准―― IT 服务管理水平是否比上次评审结果更优化，如果SBS中国的IT服务管理水平相比去年，仅仅是“保持”而不是“进步”，那么此次复审则无法通过。 字串9

整个复审有着苛刻的要求，“审计师会随时向路过的任何一个员工发问，直到找出问题”。被称为“最能够证明IT组织已经达到行业最佳实践水平”的ISO 20000（其前身是BS15000），一直都不具有“良好”的通过率口碑。所以截至今天，全球通过BS 15000/ISO 20000 认证的组织也不过区区82 个。 字串3

毫无疑问，这是件麻烦事，不但要耗费企业的大量精力，且不一定会有好结果。如今，国内各种ITIL 实施所带来企业IT 成本下降、业务流程优化的话题非常时髦，SBS 中国也被认为是国内最早实施、见效最好的ITIL 案例而被屡屡提及。实际上，如果深入SBS中国实施ITIL的经历，就能体会到“ITIL 动起真格来，将会有多大的压力”。SBS中国的经历和经验对很多对ITIL还处于“瞎子摸象”阶段的组织而言，有颇多可借鉴之处，但其为ITIL 实施所动的“真格”也并不是轻易能复制的。 字串6

高标准 严要求

ITIL 拯救了SBS 中国。SBS 中国曾经和几年来业绩一塌糊涂的SBS 全球的状况一样，如果找不到持续控制IT 成本及优化IT 服务质量控制成本的方法，它将面临极富挑战性的未来。

最终，为了“自救”的SBS中国找到的方法就是ITIL。对于没有硬件产品只提供IT 服务――数据中心、桌面系统支持、网络建设与运行、呼叫中心和IT 服务支持中心的SBS 中国而言，要优化流程、控制成本，还要达到国际水平，最佳的选择就是实施ITIL 的最佳管理实践，不断提升IT 服务管理水平、控制运营成本、提高IT 服务质量。

SBS 中国开始实施ITIL 的准确时间是2004 年1 月，但其引入ITIL却在2001年。2001年，SBS中国
已经因为业绩压力收缩了业务范围，砍掉了对外的IT 服务外包业务，全面接手西门子中国的内部IT服务。当时，这并不是一笔“自家人好说话”的生意，因为西门子中国是一个既专业又挑剔的客户，而那时的SBS中国则是一团糟，既无法提供专业的IT 服务，也无法立即有效地控制成本。

SBS 中国的ITIL 运动从一开始就困难重重。2001 年，刚成为西门子中国的内部IT 服务提供商时，西门子中国就在合同上明确要求SBS 中国在提供原有相同服务的情况下，成本必须下降17%。但由于缺乏
IT 服务管理的组织框架，SBS 中国回答“什么是IT 服务”这样简单问题都有难度，至于产品（服务）如何定价、服务如何保障、服务如何评审等问题，更是无从谈起。

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举例来说，如果SBS 中国和西门子中国所签订SLA（服务等级协议）中规定，“IT服务支持中心的可用率是的可用率是99.99%”。这意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99% 以上。这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比成为SBS 需要面对的巨大挑战。

“ITIL 是回答不了这些问题的，ITIL只告诉了你要‘做什么’，而无法回答你要‘怎么做’。”刘辉说。

实施ITIL 最初，刘辉很快就遇上了麻烦。在陪同SBS 中国CEO去德国总部说服董事会不要卖掉SBS 中国之后，刘辉决心从当时任部门经理的一个小部门开始实施ITIL。虽然当时他的目标远大，但由于缺乏促使ITIL 实施成功的充要条件，他始终找不到一个保证项目顺利进行的保障体系，也没有足够权限配齐“保证”所需要的资源。最后，由于“基础太差”、准备不充分，又缺乏“改善基础”的必要条件，SBS 中国第一场ITIL 战斗遭遇了“理所应当”的失败。

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“为了实施ITIL，我们必须先进行大量的准备工作。”刘辉事后总结道。

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准备工作很快明确了目标――只有流程化改革完成，才可以顺利实施ITIL。于是，他们首当其冲的任务就是“蜕变”SBS中国的组织架构、业务流程，从面向部门（Function Oriented）转为面向流程
（Process Oriented）的组织架构。 字串1

为此，SBS 中国引入了SBS 德国总部面向流程的企业管理规范（Business Process Management System，BPM），并按照ITIL 的需求对其进行优化，建立了适合SBS 中国的本地管理系统（SBS China Management System）。引进的企业管理规范定义了SBS全球的工作流程，从1 级流程（总部），到各大区、各国家的2、3级流程，再到由每个SBS分公司所定义的本地化流程（从3级以后，甚至细化到10几级）。分布在中国各地SBS分部被划分为北京、上海和其他3个大区，大区间共享一套流程，而在流程之外的机构和人员都专门进行了重组。

从实施ITIL 开始，SBS 中国就在持续改进自己的IT服务与管理能力，通过ISO20000 认证一直都不是他们的终极目标

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这场“乾坤大挪移”的最后结果是，SBS中国几乎彻底变样，员工、原有流程、组织架构完成了一次“全体起立”再重新“分配座位”的过程。此外，SBS 中国从CEO 到普通员工无一例外地接受了ITIL
的“洗脑教育”。现任SBS中国总经理的德国人施罗德和刘辉都拿到了ITIL 管理者认证（Manager’s Certificate in IT Service Management），ITIL培训更成为SBS中国所有员工必须完成的入司前“必修
科目”。 字串2

至此，实施ITIL 的必要条件还不具备，SBS 中国接着完成了ITIL 实施的另一个“必要条件”――如果ITIL 实施成功了，那一定是在管理体系上得到了“TopDown（自顶向下）”的支持。任何标准化的管理
方法都会在初期遭遇投资回报下降的曲线，首先会导制原有生产力下降，然后才会带来提升。这个必然要经历的阵痛不仅和当时SBS 中国急需发展业务的现状“不搭调”，甚至和挽救SBS中国不被卖掉的初衷“南辕北辙”。但刘辉他们没有被这个必然会出现的暂时“倒推”吓住，他们坚持了下来，并最终获得了
SBS中国及西门子中国管理高层的支持。

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很显然，SBS 中国对实施ITIL 充要条件的要求与准备，已经超出了IT 对企业流程优化和机构重组进行“配合”与“支撑”的范围。在SBS 中国，ITIL 运行从一开始就是一场“触动灵魂”的运动。撇开流程重组所带来的“大动荡”，单说从CEO到普通员工都使用SBS中国的第一官方语言―― ITIL 术语，这就已经不是某位IT 经理甚至是CIO 可以轻易办到的事情。 字串1

SBS 中国成功实施ITIL 的经验，不是任何组织可以轻松照搬的“样板工程”。目前，国内实施了ITIL 并获得ISO20000 认证的组织仅3 家，这个数字从一个侧面佐证了ITIL 的实施难度。

ITIL 推动者 字串6

在刘辉看来，“有决心，有条件”不能和“ITIL顺利实施”划上等号。SBS中国实施ITIL不仅在准备条件上要求苛刻，且整个实施过程还不可或缺员工与客户的推动。

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第一大推动者就是人。

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人在SBS中国成功实施ITIL 并拿到ISO 20000的过程中发挥了几乎决定性的作用。当初，SBS中国从外国“空运”来了企业管理规范和ITIL，但如何“落地”却无章可循。虽然SBS中国在2003年时，借助外部科索路咨询公司的力量对所有员工逐一进行了ITIL 培训。但如果把企业管理规范3 层以下的本地化流程工作都交由外部咨询顾问，风险有些大，“而且他们也做不了，在SBS 中国内部，我们要有领军人物”。 字串3

在SBS 前任CEO 和现任CEO 施罗德的鼎立支持下，刘辉担当了这个领军人物。由于刘辉同时具有ITIL 管理者和SBS 中国高层管理者的双重身份，他率领SBS 中国ITIL 关键流程所有者（Process Owner，ITIL 定义了11 个关键流程和一个IT 服务支持中心。每个关键流程都有一个流程所有者，所有者得由公司管理层人员担任），梳理了SBS中国的原有管理体系，并将它们细化成符合ITIL 的流程单位，让企业管理规范和ITIL 能够“落地”。

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在业界曾有一种错误认识――标准化的流程会大大降低人在组织中的能动性。刘辉认为，这种错误认识产生的原因在于没有分清流程“已经标准化”和“还没有进行标准化”在时间上的先后关系。SBS中国在针对ITIL实施的准备期中，人的因素几乎占据了完全的主导地位，所有企业管理规范的“落地”工作都必须由流程所有者进行设计。任何流程所有者无法决议的工作就交由刘辉拍板。可见，如果没有领军人物，组织想实施ITIL 近乎“空谈”。 字串4

事实上，能够琢磨透人在ITIL 中的主导作用的组织并不太多。目前，国内拿到ITIL管理者认证的人不到60个人，“很多企业认为进行了ITIL 培训或买几本参考书来自己揣摩，就可以搞定ITIL，绝对没有这么容易。”刘辉说。

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在SBS中国的“ITIL长跑”中，另一个推动者是他们的客户――西门子中国。

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现在，SBS中国已经可以提供95%、99.9%等各种客户需求的可用率服务。如今，SBS中国和西门子中国在签订SLA合同时，双方都心知肚明，一方面SBS 中国相比5年前，已经颇具能力；另一方面西门子中国也很清楚自己需要的服务是什么、如何制定量化的商务合同。

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在ITIL 的实施过程中，刘辉将SBS中国和西门子中国的关系比作消费者去菜市场买菜，“如果消费者自己都不具备鉴别蔬菜是否新鲜的能力，那就根本无法保证自己可以买到新鲜蔬菜”。西门子中国在“买菜”的过程中，从始到终都持有“德国式严谨”，这更加推动了SBS中国的ITIL实施质量及IT服务质量的持续提高。 字串2

可以说，天时、地利、人和成就了SBS中国的ITIL 运动。刘辉说：“我们实施了ITIL并拿到了ISO 20000的认证，可以定义我们成功了，但我们的成功未必是可复制的。” 字串3

从实施ITIL 开始，SBS 中国就在持续改进自己的IT 服务与管理能力，通过ISO20000认证一直都不是他们的终极目标。这个连续的过程让刘辉对SBS中国通过以后ISO20000的复审充满了信心。