从”推“到”拉“供应链管理初露头角

以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的 竞争将是供应链与供应链之间的竞争。 供应链管理的基本内容 字串4

世纪之交，所有的企业都将面临更为严峻的挑 战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低 运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户 以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力 。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则 和目标，因而供应链应从客户开始，到客户结束。 字串4

根据lalonde教授的分析，30年前的1960年至 1975年是典型的“推式”时代，企业从原材料推到 成品，一直推至客户一端。从1975到1990年，企业 开始注意集成自身的内部资源，企业的运营规则也 从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”。进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再 成为竞争优势，供应链管理逐渐受到重视。 字串2

供应链管理跨越了企业的围墙，建立的是一种 跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。因此 ，供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客 户的全部过程，包括外协和外购、制造分销、库存 管理、运输、仓储和客户服务等。随着涉及的资源 和环节的增加，对供应链的管理就会变得十分复杂 ，信息技术成为监控所有环节的重要条件之一。

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在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和 软件配置需求，这些需求必须得到满足，如果计算 机企业不愿意储备大量的预先配置好的库存产品， 就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企 业内部也可以形成一个供应链，如3m公司内部就有 超过30家的独立运营单位形成一条供应链。而更多 的时候，供应链在到达最终用户之前，需要跨越多 个企业。

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企业运营的链条由三部分组成：资源接收 （source）、生产制造（make）和产品交付 （deliver），而企业对这些环节的计划和管理 （plan）则贯穿始终，见图1。多数供应链都是由许 多企业运营环节组合而成，见图2，因而构成了一个 网络或者链中之链。供应链联盟scc提出的供应链参 考模型scor为供应链管理提供了基础。供应链管理 系统领域国际知名的开发商i2公司（oracle之重要 合作伙伴），则定义了供应链计划中的五项基本活 动：采购、制造、运输、存储和销售。

今天的erp系统提供的计划和决策支持功能十分 有限。erp所擅长的是管理性的事务处理，如成本核 算和订单处理等；erp还能对已经发生的事情进行统 计和分析。erp可以处理客户订单，但对于订单的获 利性、以及如何最好地向客户交付产品和服务，erp 仅能提供有限的信息，它所能做的工作主要是事务 处理。而供应链计划系统scp能够随着发展和变化不 断修正和强化计划的内容，直至计划开始执行的最 后时刻。因此，scp是对erp的补充，它提供进一步 的智能决策支持信息。scp覆盖已有的应用系统，如 后勤管理和财务管理等，并从中提取信息，对其进 行加工，使之成为关于整个供应链的知识。这样， 企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需 求变化对企业的影响。 实施供应链管理的原则和步骤

根据mercer管理顾问公司的报告，有近一半接 受调查的公司经理将供应链管理作为公司的十项大 事之首。调查还发现，供应链管理能够提高资产回 报率，缩短订单履行时间，并降低成本。安达信公 司提出了供应链管理的七项原则。

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1．根据客户所需的服务特性来划分客户群

传统意义上的市场划分基于企业自己的状况， 如行业、产品和分销渠道等，企业随后对同一区域 的客户提供相同水平的服务；而供应链管理则强调 根据客户的状况和需求，来决定服务方式和水平。

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2．设计企业的后勤网络 字串2

例如，根据客户需求和企业可获利情况，一家 造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求 ：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印 刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三 个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。 字串4

3．倾听市场的需求信息

销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及 时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计 划。

4．时间延迟 字串1

由于市场需求的剧烈波动，距离客户接受最终 产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而 且企业还不得不维持比较大的中间库存。在实施大 批量客户化生产mc的过程中，一家洗涤用品企业首 先在企业内将产品加工结束，然后才在零售店完成 最终的包装。

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5．与供应商建立双赢的合作策略 字串3

迫使供应商相互压价，固然会使企业在价格上 收益，但相互协作则可以在根本上降低整个供应链 的成本。

6．在整个供应链领域建立信息系统

企业的信息系统首先应该处理日常事务和电子 商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和 资源规划等；最后应该根据大部分来自企业之外的 信息，进行前瞻性的策略分析。

7．建立绩效考核准则

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企业应该在整个供应链的范围内建立绩效考核 准则，而不应该仅仅依据个别企业建立局部、孤立 的标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度 。

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kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施 计划，这项工作可以分为四个步骤。 字串1

1．将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比 较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善， 迅速提高企业的竞争力。

2．同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化 、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。 字串5

3．制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计 划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。 字串4

4．根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的 资源。 字串6

根据实施计划，首先定义长期的供应链结构， 使企业在同正确的客户和供应商建立的正确的供应 链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和 外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要 领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

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实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力， 在美国，也只有不足50％的企业在实施供应链管理 。kearney咨询公司指出，供应链可以造成整个公司 运营成本的25％，对于一个利润仅为3％－4％的企 业而言，降低5％的供应链浪费，也可以使企业的利 润翻番。

供应链管理是当前国际企业管理的重要方向， 也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组 和优化能够提高供应链的效率，降低成本，提高企 业的竞争能力。

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供应链管理在我国的发展

在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技 改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力 大量过剩，而销售和供应能力很弱，为典型的“腰 鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司 将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这 虽然是erp最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉 重、问题最多的部分，因此造成了国内erp应用的许 多失败案例。 字串6

市场经济下的企业应该是“哑铃型”。为了应 付持续变化的竞争条件，企业必须加强销售环节和 供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联 系，至于制造能力则应该尽量协调利用社会资源。 这时的企业与其采取措施去延缓制造环节的衰落， 不如去扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部 分企业最薄弱的环节，也是管理咨询的新增长点； 市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一 点。如果供应链问题解决得好，甚至可以改善一个 行业的竞争能力。

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著名的企业应用软件开发商oracle、sap、baan 、i2都提供了供应链的专业化解决方案。例如， oracle公司在其供应链的解决方案中加入了先进的 商业智能化系统（business intelligence system ），可以更好地体现供应链的思想和决策支持的功 能。所以说，软件技术与行业知识的有效结合，才 能产生供应链管理的完整解决方案，这种方案不但 需要标准管理系统，也需要相应的产品咨询，其实 更重要的是针对客户需求的业务咨询。在供应链领 域形成专业化的知识和优势，咨询公司就能够创造 出巨大的生存和发展空间。

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从技术上说，供应链管理占据了制高点，解决 供应链问题是管理咨询公司的机会和责任。但是， 如同客户需求是启动供应链的唯一真正动力一样， 在管理咨询中，企业需求永远是咨询公司的方向。 切不可不顾企业的真正需求，把自己认为好的东西 塞给客户。因此，企业调研是咨询公司应该首先做 好的一件事。
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