知识管理和管理体系

l 战略――是企业的经营目标和发展方向，企业的一切经营活动和管理行为旨在实现其战略目标，对企业战略的认识包括如下几个方面：企业的愿景：企业为什么而存在（Why）；企业面对的客户和市场：企业为谁服务（Who）；企业提供怎样的产品和服务：企业提供什么服务（What）；企业的经验策略：企业以怎样的方式提供服务（How）。 字串5

l 组织――可理解为为了达到企业的战略目标而做出的人员上的安排，包括企业的组织架构、岗位设置、人员配置等方面。 字串3

l 流程――可理解为为了达到企业的战略目标而做出的业务上的安排，包括企业采购、研发、生产、销售、客服等经营性流程和人事、财务、行政、法律等职能性流程。

l 绩效――是将企业战略贯穿到整个业务流程体系和组织体系的一种工具和方法，一个完整的绩效体系通常包括三个层次，整个企业的绩效目标即其战略目标，进一步分解为各业务流程和部门的绩效目标和各员工的绩效目标。 字串3

l IT――作为工具对企业的组织体系、流程体系、绩效体系提供支持，IT系统几乎能应用于企业的整个流程体系，从而对企业的组织体系和绩效结果产生相当大的影响。 字串3

l 企业文化――企业文化是空气，空气质量的好坏直接影响组织和员工的身心健康。而优秀文化是世界上著名成功企业的一个共同特征，它虽然不能直接解决企业盈利问题，却能解决企业持续成长的问题。

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而目前国内很多企业，在企业管理体系的诸要素方面都或多或少存在问题，有的甚至是全系统性的问题，体现出复杂的病症，如： 字串1

l 战略定位不明――企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。

l 组织架构紊乱―― 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源。

l 业务流程松散――业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。 字串9

l 激励机制不足―― 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展。

l IT支撑缺乏――信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。

l 文化特色不明――企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”，潜规则的暗流汹涌。 字串5

这些问题当然不能全部由知识管理解决，它们需要各自的解决之道。但是，要使知识管理在企业中充分发挥作用、体现价值，必须要能够从企业管理体系出发，通过知识管理这个新的管理思想和手段来实现对企业管理体系本身的优化。

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将知识管理融入企业管理体系中
事实上，知识管理能成为当前轰轰烈烈的管理改革浪潮中的一个热门，究其原因，还在于知识管理提供了一种认识及开展企业管理的全新思维方法。对知识管理的认识，始于知识管理的三个隐含假设，这三个假设揭示了知识管理存在的前提和最终目的。 字串5

假设1：知识是一种企业资源和管理要素。传统意义上对企业资源的认识包括人、财、物三种，知识管理假设知识是企业的第四种资源，并且认为这一资源对企业来说，与其它三种资源一样必不可少，它与其它三种资源最大的不同只在于知识资源主要是一种无形资源，存在于人的大脑中。 字串6

假设2：知识可以被管理。知识管理的第二个假设认为尽管知识的存在形式尽管更多是无形的，但知识仍是可以被管理的，不过由于知识资源的无形特性，对知识的管理方式与人力资源管理、财务管理、物流管理等对有形资源的管理方式会有很大的不同。

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假设3：通过对知识的管理可以来优化对企业的管理。正是这一假设揭示了知识管理存在的前提和最终目的。 字串7

从其隐含的三个假设出发，知识管理提供了一种全新的管理思维方式，是对现有企业管理方法体系的有效提升：

l 围绕企业战略所作的思考及优化――其内容包括企业战略的实现需要掌握哪些专业知识、这些知识是否形成了企业独有的核心竞争能力的一部分、相对缺乏的知识该如何取得、现在掌握的知识是否足以支持企业的长期发展、为了维持企业的战略地位和市场份额该进行怎样的知识创新等，只有能够回答和解决这些问题，企业才能在当今这个知识经济时代实现自己短期和长期的战略目标。

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l 围绕企业组织体系所作的思考及优化――其内容包括企业是否具备了掌握相关知识的特定员工、企业的组织机构设置是否有利于信息及知识在组织内的快速传递、企业是否有特定的机构或岗位其职责是促进知识在组织内的传递和共享、企业的职能分工是否有利于知识的创新及人才的培养等，只有能够回答和解决这些问题，企业的组织体系才能有效支撑企业战略目标的实现。 字串5

l 围绕企业业务流程体系所作的思考及优化――其内容包括企业是否掌握了完成相关业务流程的专业知识，是否可以通过获取新的知识提高流程的执行效率、企业的流程设置是否有利于信息及知识在组织内的快速传递等，只有能够回答和解决这些问题，企业的业务流程体系才能有效支撑企业战略目标的实现。 字串4

l 围绕企业绩效体系所作的思考及优化――其内容包括企业的绩效考核是否只是关注业务的完成情况而不关心专业知识的取得和积累、员工的绩效目标是否还包括员工的能力发展等，只有能够回答和解决这些问题，企业的绩效体系才能有效支撑企业战略目标的实现。

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l 围绕企业IT系统所作的思考及优化――其内容包括企业现有的IT系统是否能够有效支持知识在企业内的沉淀/共享/学习/应用及创新、企业的IT系统本身是否已充分体现了对相关业务知识的掌握情况、企业的IT系统是否能够有效支持信息的传递等，只有能够回答和解决这些问题，企业的IT系统才能有效支撑企业的组织、业务流程和绩效体系。 字串1

l 围绕企业文化所作的思考及优化――其内容包括企业现有的文化系统是否能够和知识管理的要求相适应、企业是否具备文化转变促成的必要能力，只有能够回答和解决这些问题，企业的文化体系才能够更好地和企业战略、组织、流程、绩效体系相配套，适应知识经济时代企业竞争的要求。

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图： 战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用、文化为根 字串8

因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理是企业整体管理体系的有机组成部分，也是优化和提升企业管理的重要手段。归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循以下几个基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用、文化为根。

1. 战略为引：战略帮助企业解决“做对事”的问题。战略为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都会不一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。例如：实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。 字串2

2. 流程为纲：流程帮助企业解决“做快事”的问题。流程既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来越沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。 字串9

3. 知识为体：知识帮助企业解决“做好事”的问题。我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。

4. 技术为用：那么，通过战略目标的指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？IT技术的发展为更有效地进行知识管理提供了手段，这就是技术为用。知识管理的IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。 字串4

5. 文化为根：知识管理的最高境界是什么？笔者认为是“无在无不在”。在这样的组织里，员工的日常工作已经离不开知识管理，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。这时，知识管理已经成为员工日常的工作习惯和行为模式，能做到这一点，可以说知识导向的企业文化已经在组织里扎下根了。可以说，文化为根，既是知识管理需要努力的方向，也是组织在推动知识管理必须要考虑的要素。