案例分析兼谈ERP系统实施问题（二）

案例分析兼谈ERP系统实施问题（二）

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姜铁虎 丁叔

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ERP实施：几个基本假设

在五菱防盗电器公司的案例中，厂长姜涛把ERP当做解决公司问题的办法。他不是唯一一个这么做的，许多公司在困境中也都在抓着同一根稻草。

决定引入ERP系统的所有企业能取得实施的进展，主要是基于下面三个假设：

1.公司各部门的集成和协调对企业有益，这也是企业取得优异业绩的必要条件。（这一点常令人感叹为什么我们不早点实施？）
2.企业内部对新的信息系统的工作程序和能力有所了解，知道系统如何支持整个企业的战略目标。管理人员应该懂得如何调整信息系统的参数和顾客化使其支持公司策略；做实际工作的技术人员则应知道管理人员所追求的是什么，并且懂得如何迫使ERP系统做管理人员所希望的事。（在许多情况下，ERP系统强迫改变了管理人员偏好的工作流程。这些改变是好是坏，ERP系统是否能对企业管理有所助益，取决于管理和技术人员的评判分析）
3.各部门经理（车间，科室等）已经注意到他们自己对集成信息的需求，并在有条件时主动使用系统去获得信息。 字串9

那么这些假设是否有效呢？下面我们就来做进一步分析。

第二个ERP假设

首先让我们看看第二个假设。ERP系统的内部能力以及由技术人员所作的客户化和参数设定通常使企业转向新的管理程序和业务流程。因此在实施前，公司领导应该问问下面几个问题： 字串3

1.使用ERP带来的新的管理规程是否完全瞄准了公司的战略目标？
2.如果公司的策略是全面满足顾客化的特殊需求，ERP系统支持这一策略吗？
3.如果公司的目标是标准件的大规模生产，ERP系统能调整来实现这一目标吗？
4.再进一步，使用ERP系统的流程真正支持管理需求吗？（或者说它们是否瞄准了有效的内部运作？）

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由技术人员而不是由管理人员实施的ERP系统，最大的缺陷之一就是瞄准了错误的战略目标。（强调工作效率，而不是整个企业目标的效率） 字串3

采用ERP系统的实际流程是否顾及到了企业领导预想的业务增长？要实施有效的ERP系统，知道哪方面的业务应该增长是最为重要的。试图提供所有的增长选择会使系统过于庞大复杂，从而妨碍了那些重要领域的增长能力。如果实施增长的范围过窄，在未来的激烈竞争中又会很快遇到麻烦。 字串4

部门经理（和案例中的各主管付厂长）是不是都充分了解企业运作的因果关系，从而知道如果改变ERP系统的关键变量会有什么样的影响？假定生产批量从240减少到120，那么这些经理是不是都清楚地知道这一物流的变化会对本部门造成什么影响？假定MRP提前期缩短一半，市场经理知道这对他的部门有什么影响吗？ 字串5

企业员工是否都了解批量，MRP提前期，按订单装配，以及准时采购政策等对企业基本运营的影响？在很多情况下，回答是否定的。 字串5

这些问题是互相关联的，然而许多决策者从这些政策中只看到直接的效果。以生产批量为例，如果批量减少，总的生产准备时间增加，但制造提前期会减少。提前期的减少或许能提供有利的竞争优势，而这又要求销售人员必须把这种能力提供给用户。另一方面，准备时间的增加会占用更多的生产能力。在一些情况下，它甚至会造成“瓶颈”现象。如果一个资源的过剩能力消减过多，制造提前期时间的增加反而比因批量减少带来的提前期时间的减少更大。此外，批量减少对采购部门也会有间接的影响，例如库存水平会降低。

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决策者们通常没有认识到这些侧面的影响。他们所知道的只是曾加批量等于减少提前期，而由此造成的单位成本增加却看不到。他们很少赞成控制变化的需求，总的来说他们并不注意长期的效果。这才是真正的问题所在。 字串4

所有上面的叙述其实只是在问一个问题：“ERP能够弥补这些知识上的差距吗？” 答案恐怕是：“不”。信息系统不可能代替人们细致了解一个复杂系统中的因果关系。它只会把一大堆数据放在决策者面前，而决策者本身必须知道如何从中提取重要的信息。真正的信息是用来回答问题的，所有其他的都只是数据。如果对系统内在的因果关系缺乏了解，管理只能是盲目的。ERP系统有可能因此而产生更多的问题，甚至比它要解决的问题还多。

第三个ERP假设

现在让我们来看看第三个假设。部门经理是否充分认识到什么外部信息对自己的领域有用，他们是否需要这些信息改进自己的决策，以至于他们的决策能支持整个系统的最优而不只是局部最优？

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在这里所强调的是要了解其他部门而不是本部门的有关问题的因果关系。前面提到的第二个假设强调的则是弄清本部门局部的决策和政策。

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事实上，我们能肯定地假设部门经理们都愿意从整个系统的最佳利益考虑而不是只从本部门的利益出发来决策吗？有什么东西能激励他们这样去做？当前的业绩评测支持部门经理们做更好的全局决策吗？企业文化是否倡导了这种全局思考？

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如果你是五菱防盗电器公司的市场和销售付厂长鲍博，假定你知道公司生产部门难以加速完成基本型系统，不可能按时向新加坡交货的概率很高，那么你会怎么做？你会放弃这份合同吗？如果你因为给公司带来7百万元的销售收入而将获得丰厚的奖金，那么这会不会成为主导你做出决定的因素？毕竟这完全取决于如何评测你的业绩。

为什么要ERP？

人们会提出各种理由来说明有必要采用象ERP这样的系统。第一个理由就是当前的信息系统是分离的，这通常意味着故障频繁，不能胜任新的外延数据管理需求的任务，并且难于维护 （数据精度，系统可靠性，恢复备份等）；另一个理由是ERP系统应该解决Y2K问题， “我们必须解决这个问题，现在是升级到更大的系统的时候了”； 第三个理由是速度，性能和技术的最新发展；最后一个理由是别人都在这么做，我当然也应该做。 字串3

难道就没有一些更正当的理由来引入ERP系统吗？实施ERP系统的真正原因应该是： 字串7

1.它排除了企业改善运作的重大障碍；
2.它提供了一条途径使公司的各个部门都能看到整个企业的运营，而不只是它的一部分；
3.它支持企业文化中一种新的集成管理的理念；
4.它能用于改进寻找系统约束的方法；
5.它可用于改进系统的其他环节使其服从于这些约束。 字串9

简而言之，对所有新的管理方法，努力实现系统的集成是中心。ERP系统应该能给企业带来更多的市场机遇，对改进企业的管理运营也会有显著效果。

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ERP系统中的TOC支持

为了能够应用约束理论，特别是在采用了ERP的企业中，ERP系统应该支持系统约束的寻找，无论约束在什么地方。它也应该支持非约束资源的从属调整以及TOC的控制方法和技术。另外，ERP也应该支持TOC的管理会计原理，特别是使用产出，库存（或投资），运营成本作为离散的财务变量。ERP系统应该有助于发展把企业作为一个完整系统来考虑的崭新的企业文化。

按市场需求调整次要环节：定义关键的ERP流程

一旦决定实施ERP系统，TOC应用人员所面临的挑战将是如何最大限度的利用ERP。换句话说，ERP系统怎样才能用于取得相对于竞争对手的运营优势？我们怎样利用它来快速反应市场的需求？怎样提供更多的产品和服务？怎样改进质量？怎样改进影响顾客满意度的其他因数？

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如果我们能借助于ERP系统来取得这些优势，那么我们应该如何利用这种运营优势来销售更多的产品？对所有的产品和/或服务，我们怎样实现更高的销售价格？ 字串4

请记住，TOC中“鼓-缓冲-绳子”原理的一个基本假设之一就是市场总是一个系统约束。因此，有效地应用约束管理要求我们调整内部的运作以适应市场的需求。这就是我们必须回答的中心问题：“我们应该怎样配置ERP系统来支持管理决策过程，以保证企业内部的运作服从市场的需求？” 如果我们没有准备好回答这个问题，那么ERP系统的实施就不可能获得预期的效果。

顾客化ERP系统：一些关键问题

在我们能够利用ERP系统支持约束管理前，需要回答下面十个关键问题： 字串3

1、要想取得显著的运营优势，当前的约束是什么？
2、如果信息不是提升约束的因素，为什么我们需要ERP系统？就算它是提升约束的工具，那么与它相互依存的所有其它改进约束的策略都准备好了吗？
3、集成的信息怎样帮助保持运营优势？
4、在我们做了改进之后，系统的约束应当在哪里？什么地方会自然成为新的约束？我们是不是想让约束出现在这个地方？
5、生产流程需要的所有关键数据元素是不是都定义好了？
6、是不是所有管理信息需求都定义好了？如果没有，这些信息需求是什么？
7、这些信息是否能很好地支持企业的决策过程？如果没有，哪些方面还需要修改？
8、控制流程是否很好地得到支持？
9、信息系统是否包含绝对不需要的数据和处理？如果是的话，排除它。我们只对制造管理感兴趣，绝对没有必要去收集和跟踪那些只是因为我们有能力那么做的信息。
10、新的全局系统设计是否被那些被要求使用它来获得最佳企业效益的人很好地接受和认可？

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本文由作者向AMT提供 字串6

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