成为RTE的价值

“信息流动”速度的大幅度提升，首先推动了内部业务流程的自动化，现在又开始影响到了外部流程。在这样的时代，还在使用非实时数据，有时会付出昂贵的代价。

　　传统企业看起来就像是个堡垒：内部层级分明，奉行命令与控制原则，对外部的信息流动缓慢而有限。有了IT，企业能够通过变革内部和外部关系以创造价值，发掘“联通”经济的新规则所带来的市场机会。观察处于这种背景下的企业，我们看到的是实时商业的兴起（如图）。


　　RTE体现优势


　　要管理好涉及成百上千的供应商与成千上万名客户的复杂流程，这是一种挑战。这就意味着信息流动的及时、准确、安全和有效要得到保障，这不仅适用于直接交易，也适用于商务智能、协同以及知识管理等方面。

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　　长期以来，我们看到的是信息流动的速度与变化的加快。然而，大多数企业在获取关键性信息时还存在相当明显的滞后。

　　因为使用的信息不是实时的，给企业带来的不利之处：

　　●错误的再订购与交付决策；

　　●把生意丢给了更灵活的竞争对手；

　　●把商品交给破产后无力支付的客户；

　　●失去与供应商及客户进行谈判的能力；

　　●达不到最佳生产与分销进度；

　　●一旦有实时信息的时候不得不重新调整工作。

　　一般来说，RTE（实时企业）的优势将表现在：

　　●更有效地利用工厂与设备；

　　●库存更低；

　　●现金需求量更低；

　　●人员需求量更少；

　　●对外部环境的变化有更深入的认识，因此响应速度更快。

　　错误、数据获取缓慢以及那些导致成本增加的不当假设会对所有的流程产生影响。然而，一旦外部流程稍有差错，肯定会造成损失。给供应商和顾客提供过时的库存、价格和送货日程方面的信息，即使不说危险，至少也是效率非常低下的。要简化这些外部流程，就需要去除其中重复的数据获取与输入环节，并且不管企业的界限如何，信息流动要贯穿整个价值链。 字串7


　　实时创造价值


　　许多实时流程都已证明它们的商业价值，例如：

　　●之所以能够在线出售机票，就是因为能够获得定票情况的实时信息；

　　●银行允许提取现金，就是因为他们知道账户的实时状态；

　　●接受第二天就要交付的订单，就是因为在下订单的就能够知道仓库中有货可送；

　　●对红绿灯变换的自动调整，能够改进交通状况；

　　●在线股票交易使用的是类实时数据。

　　那么，额外的业务价值从何而来？我们可以看看下面这样一个假定的企业：

　　收入：10亿美元/年（11.4万美元/小时，1900美元/分钟）

　　投入成本：5亿美元/年（5.7万美元/小时，950美元/分钟）

　　开支：4.5亿美元/年（5.1万美元/小时，855美元/分钟）

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　　利润：5千万美元/年（6千美元/小时，95美元/分钟）

　　针对时间的变革，能使这家企业的收入能得到如下改善：

　　提前一天收到付款，这将带来270万美元的额外现金、或平均每年16.4万美元的利息收入。

　　减少0.1%的坏帐率―相当于每年100万美元的价值。

　　通过提高对客户服务请求的响应，可以把销售量提高2%―相当于每年500万美元的价值（假定毛利率为25%）。

　　供应商能够得到更好的管理，初期投入成本能得到如下改进：

　　把货物的运输/储存周期缩短五天，这将形成680万美元的额外现金或40万美元的年均利息收入；

　　把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本减少相当于总购买成本1%―每年500万美元的价值；

　　通过消除返工与时间的浪费，能够减少5%的内部开支―每年2250万美元的价值。
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　　成功地完成这些行动的话，每年就能增加3400万美元的利润―从每年5000万美元到每年8400万美元不等。此外，还有一些额外的回报：对供应链的更好了解增强了收入预测的可信度；用于市场分析的信息更加精准；增加了股东的回报和他们的投资信心。如果竞争对手抢先进行这方面的变革，这家企业在供应商集成、客户满意度、利润与市场评价方面就会处于明显的劣势。

　　所有这些行为都使用技术来提供速度与精确性，单个地看，它们都仅仅是一些不错的商业行为；一旦综合起来，它们就能促成实时企业的实现。


　　马上就行动


　　正如我们反复强调的，RTE并不是一个静态目标，也不是一个按期完成的项目，而是一个过程。因此，向实时企业的迈进是现在就可以着手进行的。

　　1.确定五到七个从供应商到客户的主要流程；

　　2.核算每个流程的总体成本；

　　3.确定流经每个流程所要花费的时间； 字串4

　　4.对显著提高该流程的速度的潜力进行评估；

　　5. 根据机会价值与实施能力确定这些流程的优先次序。

　　要想成为一家实时企业，是不可能一夜之间就能达到的，并且它也并非对所有流程都合适。头脑清醒的领导要与多方面进行谈判，从而找到大家共同的目标与解决方案。

　　成为实时企业能带来真正的价值。消除内部与外部流程中的滞后并不容易，但还是可以做得到的。

　　每家企业都需要明白，成为一家实时企业是需要花一定的时间的。战略规划的重点必须放在根据时间的紧要程度确定最关键的内部与外部流程上，并且制定行为的优先级别。

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